AER will mit neuer Strategie „Vielfalt erfolgreich machen“

Rainer Hageloch eröffnet die AER Jahrestagung in Straßburg mit einer großen Zahl – und einem offenen Eingeständnis. Auf rund 7,4 Milliarden Euro beziffert der Vorstandschef das Geschäftsvolumen, das die AER Touristik AG und ihre Kooperationspartner zusammenbringen. Doch die wirtschaftliche Größe übersetzt sich bislang nur bedingt in gemeinsame Schlagkraft. „Wir arbeiten viel zu wenig zusammen, das müssen wir ändern“, sagt Hageloch im Palais de la Musique et des Congrès.

Damit beschreibt er die eigentliche Aufgabe hinter dem neuen Auftritt der AER Touristik: Die über Jahre gewachsene Unternehmensgruppe soll ihre Möglichkeiten künftig systematischer nutzen, ohne dabei zu einem zentral gesteuerten Konzern zu werden.

Die Eigenständigkeit der Unternehmen und Mitglieder soll ausdrücklich erhalten bleiben. Vielmehr will Hageloch deren Power durch Unternehmergeist und unterschiedliche Stärken bündeln. Flugprodukte, Spezialveranstalter, Reisebüros und Technologie sind vorhanden. Nun sollen sie stärker zusammenwirken.

Für die rund 900 Mitglieder der AER Kooperation – ungefähr zur Hälfte Veranstalter und angeschlossene Agenturen – soll die engere Zusammenarbeit vor allem neue Geschäftsmöglichkeiten eröffnen. Kooperationschef Nicolai Kazik will die Reisebüros stärker mit den Veranstaltern im Verbund zusammenbringen. Damit sieht er sich auch auf dem richtigen Weg, eine Antwort auf den wachsenden Cashback-Druck im touristischen Vertrieb zu finden.

Größe ist noch keine Strategie

Wie wenig selbstverständlich eine gemeinsame Ausrichtung bislang war, schildert Hageloch anhand des Markenprozesses. Zum Jahresbeginn hatte sich die AER-Gruppe mit der Umfirmierung der bisherigen AER Kooperation AG in AER Touristik AG und einer neuen Holdingstruktur organisatorisch neu aufgestellt. Doch mit einem gemeinsamen Dach allein war es offenbar nicht getan. Als die Frage aufkam, ob die Gruppe überhaupt eine gemeinsame Richtung habe, sei Hageloch ins Nachdenken gekommen. Schließlich habe er sich eingestehen müssen, dass genau diese bislang fehlte.

In internen Interviews, Workshops und einer gemeinsamen Runde der Geschäftsführungen sei daraufhin ein Zielbild entstanden, das mit dem Arbeitstitel „Nordstern“ versehen wurde.

Der Begriff gehört zum gängigen Vokabular der Strategieberatung. Die Aufgabe, die er hier beschreibt, ist allerdings konkret: Die AER Touristik will verständlicher auftreten, vorhandenes Wissen besser nutzen und Geschäft innerhalb des Netzwerks entwickeln. „Vielfalt erfolgreich machen“ lautet der gemeinsame Claim.

AER-Vorstand Rainer Hageloch will die wirtschaftliche Stärke der Unternehmensgruppe besser nutzen, ohne die Eigenständigkeit der Unternehmen und Mitglieder einzuschränken.

Die Unternehmensgruppe umfasst inzwischen mehr als 60 Gesellschaften mit über 900 Beschäftigten in 15 Ländern. Unter dem Dach der AER Touristik AG sind fünf Geschäftsfelder gebündelt: Flug, Kooperationsdienstleistungen, eigene Reisebüros, eigene Reiseveranstalter und Technik. Die AER Kooperation unter Führung von Kazik bildet eines dieser Geschäftsfelder.

Auch die wirtschaftliche Dimension erklärt Hageloch genauer. Mehr als vier Milliarden Euro entfallen auf das eigene Geschäft der Gruppe, zu einem großen Teil auf den Consolidator, die Cashcow Aerticket. Hinzu kommen geschätzte drei Milliarden Euro Umsatz der angeschlossenen Kooperationspartner. Das Gesamtvolumen beschreibt damit vor allem die wirtschaftliche Reichweite des Netzwerks, nicht den konsolidierten Umsatz der AER Touristik AG.

Zusammenwachsen beginnt mit Grundlagenarbeit

Die neue Vorstandskollegin Heike Czalaun liefert zu Hagelochs strategischem Anspruch die betriebliche Übersetzung. Ihre Beispiele zeigen, wie viel Abstimmungsarbeit die Vielfalt verlangt: Finanzverantwortliche, die sich teilweise noch nicht kannten, unterschiedlich entwickelte Controlling-Systeme, Geschäftsordnungen, die einander zum Teil widersprechen.

Seit Jahresbeginn hat die Gruppe ein einheitliches Finanzreporting aufgebaut, einen gemeinsamen Budgetprozess angestoßen und ein System zur frühzeitigen Erkennung wirtschaftlicher Risiken eingeführt.

Das klingt weniger nach Aufbruch als nach Grundlagenarbeit. Gerade darin liegt aber die Bedeutung. Wer Mittel gemeinsam einsetzen und Risiken früh erkennen will, braucht zunächst einen verlässlichen Überblick. „Unsere Mittel und auch die Ressourcen sind begrenzt“, sagt Czalaun. Bei größeren Investitionen müsse deshalb entschieden werden, wo das Geld dem einzelnen Unternehmen und der Gruppe den größten Nutzen bringe. Operative Kernprozesse sollen dennoch dezentral bleiben.

Vorhandenes Wissen besser nutzen

Auch in der Technik sieht Czalaun ungenutzte Möglichkeiten. Der Austausch der IT-Verantwortlichen habe gezeigt, dass bereits entwickelte und finanzierte Lösungen innerhalb der Gruppe vorhanden sind, von denen andere Unternehmen bislang kaum wussten. „Wir brauchen nicht überall gleiche Systeme, aber wir müssen wissen, wo wir zusammenarbeiten können.“

AER-Vorständin Heike Czalaun will die Zusammenarbeit innerhalb der Unternehmensgruppe verbessern und für mehr Transparenz bei Finanzen, Investitionen und Risiken sorgen.

Für 2027 sind deshalb ein interner Marktplatz für bestehende Lösungen, Vorlagen und KI-Anwendungen sowie ein sogenannter Innovation Hub geplant. Während der Marktplatz vorhandenes Wissen zugänglich machen soll, geht es beim Innovation Hub um gemeinsame Neuentwicklungen. Konkrete Budgets und Umsetzungstermine nennt Czalaun nicht.

Spezialveranstalter sollen leichter buchbar werden

Wie die Zusammenarbeit im Vertrieb konkret aussehen soll, erläutern Hageloch und Kazik im Gespräch mit TRVL COUNTER. Ein wesentlicher Ansatzpunkt ist die Buchbarkeit der Spezialveranstalter. Viele Anbieter verfügen über besondere Reiseprodukte, lassen sich aber nicht oder nur umständlich über die gewohnten Systeme der Reisebüros buchen.

Das soll sich ändern. Die Gruppe will die Spezialistenplattform Axolot mit Unterstützung des Technikanbieters Viator weiterentwickeln. Ziel ist es, mehr Veranstalterangebote digital verfügbar zu machen und besser in die Arbeitsabläufe der Reisebüros zu integrieren. Gleichzeitig will die AER Kooperation die vertraglichen Grundlagen für eine engere Zusammenarbeit schaffen.

Das Potenzial ist aus Sicht Hagelochs erheblich. Bisher werde nur ein kleiner Teil des vorhandenen Spezialveranstaltergeschäfts über die angeschlossenen Reisebüros abgewickelt. Die Gruppe verfüge bereits über Flugangebote, Veranstalterprodukte und Vertriebsstellen. Nun gehe es darum, diese Leistungen so miteinander zu verbinden, dass daraus zusätzliche Buchungen entstehen.

Damit bekommt der „Nordstern“ eine praktische Bedeutung. Statt neue Geschäftsfelder aufzubauen, will der AER zunächst besser nutzen, was innerhalb der Gruppe längst vorhanden ist.

Die Krise schärft den Blick auf die Spezialisten

Dass die AER Touristik ihre Kräfte besser bündeln will, geschieht vor dem Hintergrund eines schwierigen Geschäftsjahres. Hageloch verweist auf wirtschaftliche Unsicherheit, das schwache Konsumklima und die Folgen des Iran-Kriegs für Flugverbindungen über den Nahen Osten. Gleichwohl erwartet er für 2026 insgesamt ein robustes Ergebnis.

Das Reisebüro- und Kooperationsgeschäft liegt voraussichtlich knapp unter Vorjahr. Bei den Veranstaltern zeigt sich dagegen ein unterschiedliches Bild. Spezialisten haben sich vielfach gut behauptet, sofern ihre Zielgebiete nicht unmittelbar von den Krisen betroffen waren. Breiter aufgestellte Anbieter standen stärker unter Druck.

Nicolai Kazik sieht in der Spezialisierung eine wichtige Antwort der Reisebüros auf den wachsenden Cashback-Druck.

Für die AER Kooperation zieht Kazik daraus und aus dem Wandel im Vertrieb eine klare Konsequenz: Auf die Spezialveranstalter sollen künftig verstärkt spezialisierte Reisebüros treffen.

„Ich glaube, wir müssen auch dahin kommen, Spezialreisebüros zu werden“, sagt Kazik. Gefragt seien klare Profile nach Zielgebieten, Reisearten oder Kundengruppen – und Angebote, „die es auf diesen Cashback- und Rückvergütungsportalen überhaupt nicht gibt“.

Als Beispiel nennt er Reisen für Menschen mit eingeschränkter Mobilität. Solche Angebote erfordern besondere Kenntnisse und persönliche Beratung. Die Kooperation will Reisebüros dabei unterstützen, entsprechende Profile zu entwickeln und passende Veranstalter zu finden.

Nicht auf Rettung von außen warten

Kaziks Argumentation ist dabei weniger beschwichtigend als pragmatisch. Die Ankündigung von Dertour, selbst ein Bonusmodell mit Rückvergütungen anzubieten, habe ihn schockiert. Auf eine rechtliche oder politische Lösung setzt er jedoch nicht – dagegen hat man nichts in der Hand und der Wettbewerb über Cashback werde nicht einfach wieder verschwinden.

Gleichzeitig erwartet Kazik mit KI-gestützten Buchungen einen weiteren Vertriebsweg. Wie schnell dieser wächst und welchen bisherigen Kanälen er Geschäft abnimmt, lässt er offen. Dass er Marktanteile beanspruchen wird, steht für ihn außer Frage.

Die Antwort lautet deshalb nicht, technische Entwicklungen fernzuhalten. KI soll vor allem interne Abläufe erleichtern und Routineaufgaben übernehmen. Im persönlichen Kundenkontakt mahnt Kazik dagegen Augenmaß an. Das Wissen der Reiseverkäufer soll erkennbar bleiben – als Leistung, für die sich die Buchung im Reisebüro lohnt.

KI stellt auch den Flugvertrieb infrage

Eine ähnliche Herausforderung sieht Aerticket-Chef Holger Taubmann für das Fluggeschäft. Der Großhändler muss entscheiden, welche Technologien er selbst entwickelt, wo die Zusammenarbeit mit Partnern sinnvoller ist und wie sich aufwendige Abläufe nach der Buchung effizienter organisieren lassen.

Selbst den bisherigen Wettbewerbsvorteil, durch Größe und Tarifwissen bessere Flugangebote zu finden, betrachtet Taubmann nicht als dauerhaft gesichert. Ob eine KI das in drei oder vier Jahren ebenfalls könne? „Vielleicht.“

Aerticket-Chef Holger Taubmann sieht durch künstliche Intelligenz auch das eigene Geschäftsmodell vor neuen Herausforderungen. Der Consolidator will deshalb verstärkt in Technik und Automatisierung investieren.

Für Aerticket bedeutet das zunächst, verstärkt in Leistungen zu investieren, die sich nicht ohne Weiteres kopieren lassen. Dazu gehören attraktive Flugangebote, leistungsfähige Schnittstellen und die Betreuung von Reisebüros auch nach der Buchung.

Entscheidend ist, was bei den Mitgliedern ankommt

Die jeweiligen Beiträge aus der AER-Spitze zur Jahrestagung in der Elsass-Hauptstadt Straßburg ergeben damit ein gemeinsames Bild: Die AER Touristik will ihre Geschäftsfelder enger miteinander verbinden, ohne deren unternehmerische Eigenständigkeit aufzugeben. Zugleich soll die AER Kooperation ihre Mitglieder dabei unterstützen, neue Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen.

Darin liegt die Chance – und die Schwierigkeit. Ein Netzwerk lebt von der Eigeninitiative seiner Mitglieder. Wirksam wird es erst, wenn Unternehmen nicht nur dazugehören, sondern tatsächlich miteinander arbeiten.

Hagelochs eigenes Beispiel liefert dafür den Maßstab: Flugprodukte aus der Gruppe, Reisen von Spezialveranstaltern und Reisebüros, die diese verkaufen. Czalauns gemeinsame Strukturen, Kaziks Rahmenverträge und eine bessere digitale Buchbarkeit sollen solche Verbindungen im Alltag erleichtern.

Ob der „Nordstern“ trägt, wird sich deshalb weniger am neuen Erscheinungsbild zeigen als an kürzeren Wegen, vermiedenen Doppelentwicklungen und zusätzlichem Geschäft. Die Richtung hat die Führung beschrieben. Nun muss aus der Größe des Netzwerks ein Vorteil für das einzelne Unternehmen werden.

Felix Hormel