Krisen, Katastrophen und wie die Branche da besser durchkommt

Mirko Jacubowski betritt die Bühne mit offenem Hemd und hochgekrempelten Ärmeln. Wer den Chef des Krisen- und Sicherheitsdienstleisters A3M kennt, weiß: Hier spricht niemand, der mit Katastrophenszenarien Aufmerksamkeit erzeugen will. Jacubowski ist kein Kassandra-Typ, der den Untergang predigt. Aber er gehört zu denjenigen, die seit Jahren beharrlich darauf hinweisen, dass Krisenmanagement in der Touristik kein Randthema mehr ist, sondern zum Kerngeschäft gehört.

Nicht zuletzt ihm und seinem Team bei A3M ist es zu verdanken, dass sich die Branche heute deutlich professioneller mit Risiken, Sicherheitsfragen und Krisenprozessen auseinandersetzt als noch vor zehn oder fünfzehn Jahren.

Entsprechend aufmerksam hört das Publikum auf den VIR Innovationstagen zu, als Jacubowski seine Analyse der aktuellen Lage beginnt. Und die fällt durchaus ernst aus. Nicht, weil die Welt plötzlich gefährlicher geworden wäre als jemals zuvor. Sondern weil sich mehrere Entwicklungen gleichzeitig überlagern. Klimawandel, gesellschaftliche Spannungen und geopolitische Konflikte verstärken sich gegenseitig und erzeugen das, was Jacubowski einen „perfekten Sturm“ nennt. Die entscheidende Botschaft seines Vortrags lautet deshalb nicht, dass die nächste Krise kommt. Sondern dass sie längst da ist.

Der perfekte Sturm aus Klima, Gesellschaft und Geopolitik

Der erste große Treiber ist für Jacubowski der Klimawandel. Waldbrände, Überschwemmungen, Starkregenereignisse und Hitzewellen seien längst keine außergewöhnlichen Ereignisse mehr. Die Entwicklung lasse sich in den Daten von A3M deutlich ablesen. Dabei formuliert er bewusst drastisch: Die Frage sei heute nicht mehr, ob es irgendwo brenne, sondern „wo es brennt, wann es brennt und wie lange es brennt“. Genau das sei die Realität, mit der Reiseveranstalter, Airlines, Destinationen und Reisebüros inzwischen umgehen müssten.

Für die Touristik entstehen daraus gleich mehrere Herausforderungen. Einerseits führen Naturereignisse zu unmittelbaren Handlungszwängen. Kunden müssen informiert, umgebucht oder im Extremfall evakuiert werden. Andererseits verändern sich ganze Regionen langfristig. Das betreffe den Skitourismus ebenso wie klassische Sommerziele. Gleichzeitig werde Wasser zunehmend zum Konfliktthema. Jacubowski verweist auf Regionen, in denen Golfplätze weiter bewässert werden, während Einheimische mit Einschränkungen bei der Wasserversorgung leben müssen. Daraus entstünden gesellschaftliche Spannungen, die weit über die eigentliche Naturkatastrophe hinausreichen.

Wenn soziale Spannungen zum touristischen Risiko werden

Der zweite Krisentreiber sind gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklungen. Weltweit beobachtet A3M eine zunehmende Polarisierung und eine größer werdende Kluft zwischen wohlhabenden und weniger wohlhabenden Bevölkerungsschichten. Wenn die Schere auseinandergehe, steige zwangsläufig auch das Konfliktpotenzial, sagt Jacubowski. Die Folgen seien überall sichtbar: Streiks, Demonstrationen, Protestbewegungen und politische Unruhen.

Besonders betroffen sei der Transportsektor. Fluggesellschaften, Flughäfen, Bahnen und Bodenabfertiger würden immer häufiger von Arbeitskämpfen getroffen. Für die Touristik bedeute dies Flugausfälle, Verspätungen, überlastete Servicecenter und erhebliche Mehrarbeit. Viele Menschen dächten bei Krisen an spektakuläre Großereignisse. Tatsächlich sei es oft dieses permanente Grundrauschen, das jeden Tag enorme operative Belastungen verursache. „Das wird immer lauter“, beschreibt Jacubowski die Entwicklung.

Auch Overtourism ordnet er in diesen Zusammenhang ein. Proteste gegen Kreuzfahrtschiffe, Ferienwohnungen und Massentourismus in Städten wie Barcelona, Amsterdam oder auf Mallorca seien Ausdruck wachsender gesellschaftlicher Spannungen. Steigende Mieten und Lebenshaltungskosten würden vielerorts direkt mit dem Tourismus verknüpft. Die Folge seien neue Regulierungen, höhere Gebühren und teilweise eine offene Ablehnung bestimmter Tourismusformen.

Der Ukraine-Krieg als Gamechanger

Besonders eindringlich fällt Jacubowskis Analyse der geopolitischen Lage aus. Für ihn war der russische Angriff auf die Ukraine der „absolute Gamechanger“. Die Sicherheitsordnung, die Europa seit Jahrzehnten geprägt habe, werde derzeit grundlegend neu ausgerichtet. Geschlossene Lufträume, längere Flugzeiten und neue Risiken für internationale Lieferketten seien sichtbare Folgen dieser Entwicklung.

Gleichzeitig werde deutlich, wie verwundbar moderne Gesellschaften geworden sind. Cyberangriffe auf Infrastruktur, Stromausfälle oder Angriffe auf digitale Systeme seien längst keine theoretischen Szenarien mehr. Hinzu komme die politische Polarisierung innerhalb vieler Gesellschaften. Die Friedensdividende der vergangenen Jahrzehnte sei vorbei. Stattdessen stehe zunehmend die Frage im Raum, wie verfügbare Mittel verteilt werden. Jacubowski bringt dies mit einer einfachen Formel auf den Punkt: „Welfare or Warfare“. Also die Frage, ob Staaten künftig stärker in Wohlstand oder in Aufrüstung investieren. Aus seiner Sicht sind die daraus resultierenden Verteilungskonflikte bereits heute deutlich sichtbar.

Nahost, Taiwan und die neue Unsicherheit

Auch der Konflikt im Nahen Osten zeigt nach seiner Einschätzung, wie schnell ganze touristische Systeme aus dem Gleichgewicht geraten können. Flugrouten verändern sich, Drehkreuze geraten unter Druck und Reisepreise steigen durch höhere Energie- und Transportkosten. Gleichzeitig könne heute niemand seriös vorhersagen, wie sich die Situation in sechs oder zwölf Monaten entwickeln werde. Genau diese Unsicherheit sei das eigentliche Problem.

Ähnlich bewertet Jacubowski die Spannungen rund um Taiwan und das Südchinesische Meer. Dort treffen geopolitische Machtinteressen auf zentrale Handels- und Transportwege. Sollte die Lage eskalieren, hätte dies weitreichende Folgen für die Weltwirtschaft und damit auch für die Touristik. Die Branche müsse deshalb lernen, geopolitische Entwicklungen nicht mehr als Randthema zu betrachten.

Die USA werden zum Wahrnehmungsproblem

Besonders interessant fällt seine Einschätzung der Vereinigten Staaten aus. Dabei gehe es weniger um konkrete Sicherheitsrisiken als um die Wahrnehmung vieler Reisender. Früher sei die Vorstellung einer USA-Reise fast ausschließlich positiv besetzt gewesen. Heute werde die Diskussion zunehmend politisch geführt. Die Einreise in die Vereinigten Staaten sei teilweise „fast schon ein Glaubensthema geworden“, sagt Jacubowski.

Gerade darin zeige sich eine wichtige Erkenntnis des modernen Krisenmanagements. Für den Tourismus sei nicht nur die Realität entscheidend, sondern vor allem deren Wahrnehmung. „Es ist egal, wie schlimm die Situation tatsächlich ist. Wenn die Wahrnehmung so ist, dass ich dort nicht mehr hinwill, dann ist die Krise real.“ Für Destinationen könne dies erhebliche Auswirkungen auf Nachfrage und Buchungsverhalten haben.

Nicht vorbereitet zu sein, ist fahrlässig

Nach der Analyse der Krisenlandschaft folgt die eigentliche Botschaft seines Vortrags. Jacubowski wird dabei ungewöhnlich deutlich. Wer heute noch nicht begonnen habe, sich systematisch mit Resilienz, Krisenprozessen und Notfallplänen auseinanderzusetzen, handle „mehr als fahrlässig“. Schließlich wisse inzwischen jeder, dass die nächste Krise kommen werde. Die Frage sei lediglich, wann und in welcher Form.

Für ihn ist Krisenmanagement kein Spezialthema, sondern klassisches Prozessmanagement. Risiken lassen sich beobachten, Abläufe definieren und Zuständigkeiten festlegen. Unternehmen könnten lernen, Krisen frühzeitig zu erkennen und strukturiert darauf zu reagieren. Besonders Reiseveranstalter nimmt er dabei in die Pflicht. Wer die Pauschalreise als die sicherste Reiseform vermarkte, müsse im Ernstfall auch beweisen, dass er vorbereitet sei. Der Kunde müsse sich darauf verlassen können, dass sein Veranstalter genau weiß, was im Krisenfall zu tun ist. Darauf zu hoffen, dass andere Akteure das Problem schon lösen würden, könne man zwar machen, sagt Jacubowski mit hörbarer Ironie, „geht aber nicht“.

Der Chef ist nicht automatisch der beste Krisenmanager

Mit einem weiteren Mythos räumt der A3M-Chef ebenfalls auf. Viele Unternehmen gingen davon aus, dass die Geschäftsführung automatisch auch die beste Person sei, um eine Krise operativ zu steuern. Das sei jedoch keineswegs selbstverständlich. „Der Chef ist nicht unbedingt der Best-Practitioner“, sagt Jacubowski. Führungskräfte müssten Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen, nicht zwingend jeden operativen Prozess selbst steuern.

Besonders wichtig sei deshalb eine zentrale Kommunikationsstruktur. Jede Krise brauche einen klar definierten Ansprechpartner, der Informationen bündelt und nach außen kommuniziert. Denn Kommunikation lasse sich in einer Krise nicht vermeiden. „Wenn du nicht kommunizierst, kommunizierst du auch“, sagt Jacubowski. Schweigen sei ebenfalls eine Botschaft – häufig allerdings die falsche.

Krisen lassen sich trainieren

Ein weiterer Schwerpunkt seines Vortrags ist die Bedeutung von Übungen. Krisenkompetenz entstehe nicht spontan, sondern müsse trainiert werden. Jacubowski vergleicht dies mit dem Sport. Niemand würde auf die Idee kommen zu sagen: Wir spielen am Wochenende Fußball, warum sollten wir vorher trainieren? In der Touristik begegne ihm genau diese Denkweise jedoch regelmäßig.

Aus seiner Sicht gibt es keinen Ersatz für Krisenübungen. Unternehmen müssten Szenarien durchspielen, Schwachstellen identifizieren und Prozesse testen, bevor der Ernstfall eintritt. Seine Formel dafür lautet: Gutes Krisenmanagement bestehe zu 80 Prozent aus „Transpiration“ und zu 20 Prozent aus „Inspiration“. Der größte Teil der Arbeit müsse also lange vor der eigentlichen Krise geleistet werden.

This is the End – zumindest musikalisch

Zum Abschluss kehrt Jacubowski noch einmal zur Musik zurück. Über einen QR-Code verteilt er eine Playlist mit 34 Songs, die sich mit Krisen, gesellschaftlichem Wandel, Protesten und Umbrüchen beschäftigen. Einer der Titel: The End von The Doors.

Ganz so düster endet sein Vortrag allerdings nicht. Seine eigentliche Botschaft lautet vielmehr, dass Krisen zwar unvermeidbar geworden sind, Unternehmen ihren Umgang damit aber systematisch verbessern können. Nicht die Krise selbst entscheidet über Erfolg oder Misserfolg, sondern die Vorbereitung auf sie.
 

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Die zehn wichtigsten Learnings von Mirko Jacubowski

• Krisen sind kein Ausnahmezustand mehr, sondern Teil des touristischen Alltags.
• Klimawandel, gesellschaftliche Spannungen und Geopolitik verstärken sich gegenseitig.
• Die Frage lautet nicht mehr, ob eine Krise kommt, sondern wann.
• Wahrnehmung kann für Destinationen genauso folgenreich sein wie die Realität.
• Der Ukraine-Krieg hat die geopolitischen Rahmenbedingungen dauerhaft verändert.
• Overtourism entwickelt sich zunehmend zu einem gesellschaftlichen Konfliktthema.
• Krisenmanagement ist Prozessmanagement und keine Improvisationskunst.
• Gute Kommunikation entscheidet über den Erfolg in der Krise.
• Krisen müssen regelmäßig trainiert werden.
• Resilienz wird zu einer der wichtigsten Managementkompetenzen der Touristik.