Dertour baut die Reiseberatung radikal um
Die Dertour Group entwickelt ein neues Vertriebsmodell, das digitale Reichweite mit persönlicher Beratung verbindet. KI beschleunigt die Angebotserstellung, spezialisierte Teams sichern schnelle Reaktionen. Für Reisebüros bedeutet das mehr Verantwortung, aber auch neue Chancen im Wettbewerb.
Die Ausgangslage beschreibt Andreas Heimann, Geschäftsführer der Kette Dertour Reisebüro, ohne Umschweife: „Früher haben wir die Tür aufgesperrt, und das war dann die größte Marketingaktion – und die Kunden sind reingekommen“, sagt er, und schiebt nach, dass „das heute nicht mehr funktioniert“. Diese Feststellung ist mehr als Nostalgie. Sie markiert einen Systemwechsel.
Frequenzen in den Innenstädten gehen zurück, Laufkundschaft wird weniger, gleichzeitig verschieben sich Kundenkontakte zunehmend ins Digitale. Rund 40 Prozent der Anfragen entstehen bei der Dertour Group inzwischen außerhalb des stationären Reisebüros. Heimann ordnet ein, dass diese Entwicklung „weniger durch uns originär bedingt“ sei, man aber „in vielen Innenstädten Veränderungen im Retailbereich“ sehe – mit der Konsequenz, dass die Frequenz weiter sinkt. Für den Vertrieb bedeutet das nichts weniger als eine Neuausrichtung.
Die neue Ausgangslage: Information im Überfluss, Orientierung im Defizit
Der zweite, oft unterschätzte Bruch liegt im Verhalten der Kunden. Sie kommen heute nicht mehr unvorbereitet – sie kommen überinformiert. Oder genauer: scheinbar informiert. Benjamin Kraut, Vice President Marketing Dertour Reisebüro, beschreibt diese Realität sehr klar, wenn er sagt, dass Kunden heute „ganz, ganz viele Quellen“ nutzen – von Social Media über Bewertungsplattformen bis hin zu KI-Anwendungen wie Chat GPT – gleichzeitig aber „sehr verwirrt“ sind, weil Informationen widersprüchlich bleiben oder entscheidende Details fehlen. Gerade bei KI-generierten Inhalten zeige sich die Lücke: „Man bekommt eine schöne Route, aber oft keine passenden Hotels oder Verfügbarkeiten.“
Damit entsteht ein Paradox: Je mehr Information verfügbar ist, desto größer wird der Bedarf an Einordnung. Kraut formuliert es bewusst strategisch: Man wolle „Licht in den Dschungel bringen“ und dem Kunden vor allem Zeit sparen – ein Punkt, der sich wie ein roter Faden durch das gesamte Konzept zieht.
Vorverlagerung als Prinzip: Der Kunde wird früher abgeholt
Die vielleicht entscheidende Veränderung ist die zeitliche Verschiebung. Vertrieb beginnt nicht mehr im Reisebüro, sondern im Moment der Inspiration. Kraut bringt es auf den Punkt: „Wir können nicht mehr darauf warten, dass der Kunde zu uns ins Reisebüro kommt – wir müssen ihn dort erreichen, wo er sich informiert.“
Das klingt zunächst nach Marketing, ist aber ein klarer Eingriff in die Wertschöpfungskette. Denn wer früher einsteigt, übernimmt Verantwortung für eine Phase, die bislang weitgehend unstrukturiert war. Inspiration wird damit Teil des Vertriebsprozesses.
Die Dertour Gruppe reagiert darauf mit einer breiten Kanalstrategie – von Websites über Performance-Marketing bis hin zu Social Media und Podcasts. Doch der eigentliche Hebel liegt nicht in der Reichweite, sondern in der Integration: Alle Touchpoints führen in einen strukturierten Prozess, der den Kunden Schritt für Schritt weiterführt. Ziel ist es, die Inspirationsphase aktiv zu besetzen und daraus möglichst nahtlos Beratung entstehen zu lassen. Denn die Reiseplanung hat sich vervielfacht: mehr Quellen, mehr Vergleichsmöglichkeiten, mehr Komplexität – und damit auch ein steigender Bedarf an Orientierung.
KI als operative Infrastruktur
Im Zentrum dieses Prozesses steht die KI – allerdings nicht als Ersatz, sondern als Beschleuniger. Die sogenannte „Assisted Search“ verändert die Mechanik der Beratung fundamental. Heimann beschreibt den Ansatz so, dass man „eine digitale Wunschermittlung mit KI-generierten Angeboten und den klassischen Systemen kombiniert“, wodurch die Beratung „deutlich schneller“ werde und gleichzeitig „mehr Inhalte“ und tatsächlich vakante Angebote liefern könne. Der Fortschritt liegt dabei weniger in der Geschwindigkeit allein als in der Erweiterung der Datenbasis.
Denn die KI integriert Informationen, die bislang nicht strukturiert verfügbar waren. Heimann nennt bewusst ein einfaches Beispiel: Wenn ein Kunde einen 25-Meter-Pool suche, sei das „in der Regel nicht in den Systemen hinterlegt“, könne aber über zusätzliche Quellen berücksichtigt werden. Genau darin liegt die Qualität: Angebote werden kontextsensitiver.
Benjamin Kraut ergänzt diesen Gedanken indirekt durch den Blick auf den Kundenprozess: Viele Nutzer kämen heute mit fragmentierten Informationen, die erst zusammengesetzt werden müssten. Die KI übernehme dabei einen Teil dieser Vorarbeit – aber eben nicht vollständig. Der Effekt ist messbar: Beratungszeiten von bislang 30 bis 40 Minuten lassen sich deutlich reduzieren, während die Angebotsqualität steigt.
Der entscheidende Punkt: Der Mensch bleibt Instanz
Und genau hier liegt die strategische Grenze – und gleichzeitig die Chance. Heimann betont ausdrücklich, dass die KI „ein Algorithmus“ sei, der unterstütze, aber „in keinem Fall die Expertise unserer Reiseexperten ersetzen“ könne. Diese Aussage ist zentral, weil sie das Rollenbild neu definiert. Der Berater wird nicht überflüssig – er wird relevanter. Seine Aufgabe verschiebt sich: weg von der Suche, hin zur Bewertung. Heimann beschreibt das mit dem Bild des „Rohdiamanten“, den die KI liefert und den der Berater „veredelt“.
Das ist mehr als eine Metapher. Es ist ein Rollenwechsel: Der Berater wird zum Kurator, zum Qualitätsfilter und zum Vertrauensanker in einem System, das immer komplexer wird. Gerade bei umfangreichen Reisen bleibe die persönliche Beratung unverzichtbar, nicht zuletzt, weil Reisen ein emotionales Produkt sei und Kunden „ein Gegenüber haben möchten, das sie versteht“.
Kommunikation im Wandel: Geschwindigkeit entscheidet
Parallel dazu verändert sich die Kommunikation – und damit ein weiterer zentraler Baustein des Vertriebs. Kanäle wie WhatsApp entwickeln sich von Service-Tools zu echten Vertriebskanälen. Kraut beschreibt den Effekt sehr konkret: Kunden schätzen die Flexibilität, „weil ich immer dann schreiben kann, wann es mir passt“, und genau diese Asynchronität werde zum Vorteil. Gleichzeitig zeigt sich ein klarer Zusammenhang zwischen Geschwindigkeit und Abschluss: „Je schneller wir reagieren, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde bucht.“
Die Zahlen unterstreichen das: 1.000 bis 3.000 Anfragen pro Monat laufen bereits über WhatsApp. Auffällig ist dabei nicht nur das Volumen, sondern die Qualität – hohe Warenkörbe, komplexe Reisen, lange Entscheidungsprozesse. Kraut beschreibt diese Klientel als neue Zielgruppe: Kunden, „die klassisch nicht ins Reisebüro kommen“, wenig Zeit haben, aber dennoch anspruchsvolle, individuelle Reisen planen. Genau diese Kunden erreicht die Dertour-Agentur-Kette über digitale Kanäle – und führt sie anschließend in die Beratung.
Der Austausch wird unmittelbarer, dialogischer und vor allem schneller. Kunden erwarten heute kurzfristige Reaktionen, oft innerhalb weniger Stunden. Für den Vertrieb bedeutet das eine klare Anpassung: mehr Tempo, höhere Erreichbarkeit und die Fähigkeit, mehrere Kanäle parallel zu bedienen. Heimann bringt es auf den Punkt, wenn er sagt, dass man „alle Kanäle bedienen“ müsse – idealerweise rund um die Uhr.
Easy Offer: Sichtbarkeit für komplexe Reisen
Ein zentrales Element der neuen Logik ist das Angebotssystem „Easy Offer“. Es löst ein Problem, das in der Branche lange unterschätzt wurde: die Darstellung komplexer Reisen.
Kraut beschreibt die Ausgangslage offen: Klassische Systeme seien „nicht wirklich geeignet“ gewesen, um individuelle, mehrstufige Reisen abzubilden. Die Folge waren unübersichtliche Angebote, die weder emotional noch strukturell überzeugten.
Die Antwort ist ein eigenes System, das Angebote als Reiseverlauf darstellt, Alternativen sichtbar macht und den Kunden aktiv einbindet. Der entscheidende Unterschied liegt im Prozess: Der Kunde wird Teil der Angebotsentwicklung. Kraut spricht hier explizit von einem „Co-Creation-Prozess“, in dem Kunde und Berater gemeinsam an der Reise arbeiten. Das verändert nicht nur die Darstellung, sondern auch die Beziehung. Aus einem Angebot wird ein gemeinsames Projekt.
Die Wirkung ist messbar: Die Conversion steigt deutlich, gleichzeitig verbessert sich die Effizienz. Heimann bestätigt, dass sowohl Abschlussquoten als auch Produktivität „deutlich gestiegen“ seien – ein klares Signal für die Wirksamkeit des Ansatzes.
Spezialisierte Teams und neue Prozesse
Ein oft unterschätzter Aspekt ist die organisatorische Umsetzung. Die neue Customer Journey funktioniert nur, wenn Prozesse und Strukturen angepasst werden. Die Dertour Gruppe arbeitet daher mit spezialisierten Teams, die sich ausschließlich um digitale Leads kümmern. Diese Teams sind auf schnelle Reaktionszeiten ausgelegt und arbeiten unabhängig vom klassischen Reisebüroalltag. Ziel ist es, Anfragen innerhalb von 15 bis 30 Minuten zu beantworten.
Kraut beschreibt den Hintergrund klar: „Je länger ein Lead liegt, desto größer ist das Risiko, dass er nicht mehr konvertiert.“ Geschwindigkeit wird damit zum zentralen Erfolgsfaktor. Gleichzeitig bleibt der stationäre Vertrieb relevant. Interessant ist die Beobachtung, dass viele Kunden – trotz digitaler Möglichkeiten – weiterhin ins Reisebüro kommen möchten. Heimann spricht von einem „sozialen Bedürfnis“, während jüngere Zielgruppen stärker auf digitale Kanäle setzen. Das Ergebnis ist kein Entweder-oder, sondern ein Nebeneinander.
Die Einordnung von Georg Welbers: Technologie trifft Vertrauen
Besonders aufschlussreich ist die Einordnung von Georg Welbers, der das System aus Vertriebsperspektive bewertet. Der neue – auf Neudeutsch – Chief Sales Officer Deutschland übernimmt ab den 1. Juni 2026 als Nachfolger von Andreas Heimann die Gesamtverantwortung für den Reisebürovertrieb und den gesamten konzerngebundenen Vertrieb in Deutschland einschließlich aller Kooperationen.
Seine Einschätzung fällt eindeutig aus: Das Konzept treffe „voll den Nerv der Zeit“, weil sich digitale Systeme immer schneller durchsetzen und gleichzeitig das Vertrauen in rein digitale Angebote sinkt. Welbers verweist auf Phänomene wie Deepfakes oder Betrugsfälle und stellt fest, dass Kunden zunehmend unsicher seien, „ob das, was ich da tue, gerade seriös ist oder nicht“. Genau daraus ergebe sich eine neue Chance für den stationären Vertrieb.
Seine zentrale Beobachtung: Es reicht nicht mehr, einfach präsent zu sein. „Ich muss mich digital aufstellen, ich muss den Kunden an den unterschiedlichen Kontaktpunkten abholen und ihn in meine Welt reinziehen.“ Gleichzeitig bleibe die persönliche Beziehung entscheidend. Sein Fazit: Das System kombiniere Geschwindigkeit, Vielfalt und Struktur – und stärke gleichzeitig die Rolle des persönlichen Verkaufs. Oder in seiner Bewertung: „Es ist eine Eigenentwicklung, trifft den Nerv der Zeit – und bekommt von mir 100 Punkte.“
Die offene Frage: Skalierung, Daten und Realität
So überzeugend das Modell wirkt, so klar bleiben auch offene Fragen. Die größte Herausforderung liegt in der Skalierung. Systeme lassen sich entwickeln – Akzeptanz nicht. Die Pilotphase zeigt, dass neue Tools zunächst Widerstand erzeugen. Unterschiedliche digitale Kompetenzen, gewachsene Routinen und die Komplexität neuer Prozesse bremsen die Einführung. Erst wenn der Nutzen spürbar wird, setzt die Dynamik ein.
Noch kritischer ist die Frage der Datenqualität. Denn die gesamte Logik basiert darauf, dass Inhalte korrekt, vollständig und konsistent sind. Heimann räumt ein, dass genau hier die nächste Entwicklungsstufe liegt: die Integration von KI in die Datenanreicherung – ein „komplexer Schritt“, der aktuell in der „Versuchsküche“ getestet wird.
Fazit: Mehr als Technologie – ein neues Selbstverständnis
Am Ende zeigt sich: Die Dertour Gruppe baut kein Tool – sondern ein neues Vertriebsmodell. Die Customer Journey wird nicht optimiert, sondern neu definiert. Die zugrunde liegende Idee ist klar: Technologie schafft Geschwindigkeit, Struktur und Skalierung. Der Mensch schafft Vertrauen, Kontext und Abschluss. Oder, wie es im Unternehmen formuliert wird: Die Technologie macht es möglich – der Mensch macht es einzigartig.
Die entscheidende Frage lautet daher nicht mehr, ob sich der Vertrieb verändert. Sondern wer ihn aktiv gestaltet.
