„Kein Casino, kein Bingo – und trotzdem ausgebucht“
Segel statt Show, kleine Häfen statt Massentourismus: Star Clippers setzt bewusst auf ein erklärungsbedürftiges Produkt – und macht Beratung zum zentralen Erfolgsfaktor. Sales- und Marketingchefin Olivia Hinterberg ordnet Markt, Zielgruppen, Vertrieb und Wachstumsperspektiven ein.
Es gibt Angebote im Kreuzfahrtmarkt, die sich über Größe, Preis oder Markenbekanntheit verkaufen. Und es gibt Produkte, die genau das Gegenteil verlangen: Erklärung, Einordnung, Übersetzung. Segelkreuzfahrten gehören eindeutig zur zweiten Kategorie. „Der Kunde kommt nicht ins Reisebüro und sagt: Ich will mit Star Clippers reisen“, sagt Olivia Hinterberg. „Das ist die Aufgabe des Reiseberaters.“
Seit 19 Jahren ist Hinterberg Teil des Unternehmens, seit rund anderthalb Jahren verantwortet sie Sales und Marketing für zentrale europäische Märkte – darunter Deutschland und Großbritannien als tragende Säulen. Der deutsche Markt allein steht für rund 3.500 Passagiere jährlich und damit für bis zu einem Viertel des Gesamtgeschäfts. Eine relevante Größe für einen Anbieter, der bewusst klein bleibt – und genau daraus seine Stärke zieht.
Denn Star Clippers verkauft keine klassische Kreuzfahrt. Die Marke steht für ein Reisegefühl. Kein Casino, keine Daueranimation, kein überfrachtetes Bordprogramm. Stattdessen Segel, Wind, kleine Häfen, Zeit. „Die Menschen wollen heute nicht nur reisen, sie wollen etwas erleben“, sagt Hinterberg – und trifft damit einen Kerntrend, der sich seit der Pandemie deutlich verstärkt hat.
Nach Jahren des Verzichts ist die Reiselust zurück – aber anders. Bewusster, selektiver, oft auch entschleunigter. Das klassische „mehr, größer, schneller“ verliert an Zugkraft, während Authentizität, Individualität und Erlebnisqualität an Bedeutung gewinnen. Genau hier setzt das Produkt an.
Zwischen Authentizität und Kapazitätsgrenze
Diese Positionierung zeigt sich vor allem in der Routenstrategie. Während große Kreuzfahrtschiffe auf bekannte Hotspots angewiesen sind, nutzt Star Clippers gezielt kleinere Häfen und weniger bekannte Destinationen. „Wir wollen Orte zeigen, die nicht überlaufen sind“, sagt Hinterberg. Das ist nicht nur ein inhaltlicher Anspruch, sondern auch ein struktureller Vorteil kleinerer Schiffe.
Olivia Hinterberg sieht den stationären Vertrieb als Schlüssel für den Verkauf erklärungsbedürftiger Segelkreuzfahrten. Foto: TRVL COUNTER/Jean-Marc Göttert
Gleichzeitig ist genau diese Begrenzung auch eine wirtschaftliche Realität. Die Kapazitäten sind limitiert – selbst bei voller Auslastung ist das Wachstum gedeckelt. Mit rund 226 Passagieren auf dem größten Schiff, der „Royal Clipper“, bleibt das Produkt bewusst exklusiv im Sinne von überschaubar, nicht im Sinne von elitär.
Das hat direkte Auswirkungen auf die Marktmechanik: Star Clippers ist kein Volumenanbieter, sondern ein Spezialist mit klar definierter Zielgruppe – und entsprechend hoher Abhängigkeit von funktionierendem Vertrieb.
Vertrieb als Dreh- und Angelpunkt
Hier kommt das Reisebüro ins Spiel. Anders als viele Anbieter verzichtet Star Clippers bewusst auf aggressive Direktvermarktung oder kurzfristige Preisaktionen. „Wir werden nie Angebote machen, die den Direktvertrieb bevorzugen“, sagt Hinterberg.
Die Logik dahinter ist klar: Das Produkt ist erklärungsbedürftig – und damit auf Beratung angewiesen. Der Kunde muss verstehen, was ihn erwartet. Und noch wichtiger: Er muss erkennen, dass genau dieses „Weniger“ an Bord das eigentliche „Mehr“ ist.
Für den Counter bedeutet das eine doppelte Herausforderung: Zum einen braucht es Produktwissen, zum anderen die Fähigkeit, Bedürfnisse richtig zu lesen. Wer einen klassischen Kreuzfahrtkunden mit Entertainment-Erwartung auf ein Segelschiff bucht, produziert Unzufriedenheit. Wer hingegen den richtigen Kunden identifiziert, schafft hohe Zufriedenheit – und häufig Wiederkehr.
Genau deshalb investiert das Unternehmen gezielt in Schulung und Aktivierung des Vertriebs. Roadshows, Trainings und vor allem FAM-Trips sind zentrale Instrumente. „Unsere Produkte sind erklärungsbedürftig. Wenn der Reiseberater sie nicht kennt, wird er sie nicht verkaufen“, sagt Hinterberg.
Zielgruppe: erfahren, anspruchsvoll, wiederkehrend
Die typische Zielgruppe ist klar definiert: reiseerfahren, häufig über 60, mit entsprechendem Einkommen und dem Wunsch nach einer anderen Form des Reisens. Gleichzeitig öffnet sich das Produkt zunehmend für neue Segmente – etwa Familien oder Mehrgenerationenreisen, bei denen Großeltern mit Kindern und Enkeln reisen.
Die Reederei setzt auf Großsegler mit begrenzter Kapazität und steuert gezielt kleinere Häfen abseits klassischer Kreuzfahrtrouten an. Foto: TRVL COUNTER/Felix Hormel
Auffällig ist die hohe Loyalität. Viele Gäste kehren regelmäßig zurück, kennen Crewmitglieder persönlich, empfinden das Schiff als vertrauten Raum. „Viele haben das Gefühl, sie kommen in eine zweite Familie zurück“, beschreibt Hinterberg diesen Effekt. Diese emotionale Bindung ist ein zentraler Wettbewerbsvorteil – gerade in einem Markt, der zunehmend austauschbar wirkt.
Ein weiterer Aspekt: die Preiswahrnehmung. Während Segelkreuzfahrten oft als Luxusprodukt eingeordnet werden, liegt das tatsächliche Preisniveau deutlich darunter. Rund 3.000 Euro pro Woche im Durchschnitt – ein gehobenes Segment, aber kein exklusiver Luxus. Für den Vertrieb bedeutet das: Es geht weniger darum, Preise zu rechtfertigen als darum, Erwartungen zu korrigieren.
Produktrealität statt Marketingversprechen
Auch beim Thema Segeln selbst setzt das Unternehmen auf Transparenz statt Inszenierung. Rund 30 Prozent der Strecke im Mittelmeer werden tatsächlich unter Segeln zurückgelegt, der Rest erfolgt kombiniert mit Motor – abhängig von Wind und Route.
Für viele Gäste ist das jedoch zweitrangig. Entscheidend ist das Gefühl, sich auf einem echten Segelschiff zu bewegen – inklusive sichtbarer Manöver, offener Brücke und direkter Nähe zur Crew. Elemente, die auf großen Schiffen längst verschwunden sind. Der Verzicht auf Entertainment wird dabei bewusst in Kauf genommen – oder anders formuliert: als Qualitätsmerkmal verstanden. Kein permanentes Programm, keine Lautsprecherdurchsagen, keine künstliche Inszenierung. Stattdessen individuelle Tagesgestaltung, Ruhe, Gespräche, Naturerlebnis.
Stabilität im volatilen Umfeld
In einem Markt, der aktuell von Unsicherheiten geprägt ist – steigende Kosten, geopolitische Risiken, volatile Nachfrage –, positioniert sich Star Clippers vergleichsweise stabil. Selbst das Thema Treibstoffzuschläge spielt aktuell keine Rolle. „Das ist für uns momentan überhaupt kein Thema“, stellt Hinterberg klar.
Gleichzeitig bleibt das Unternehmen nicht stehen. Mit dem Generationswechsel in der Eigentümerfamilie rückt Wachstum wieder stärker in den Fokus. Ziel ist langfristig ein weiteres Schiff – auch wenn die Umsetzung stark von Investoren abhängt.
Dass diese Strategie aufgeht, zeigt sich auch in der Nachfrage nach besonderen Routen. Einzelne Reisen entwickeln sich gezielt zu Highlights – etwa eine einmalige Route von Rom über die Amalfiküste bis nach Nord-Sizilien. Auch Klassiker behalten ihre Strahlkraft, etwa die Strecke von Athen nach Istanbul, deren Einfahrt mit Blick auf Hagia Sophia und Topkapi für viele Gäste zu den prägendsten Momenten gehört.
Ein differenzierter Blick zeigt sich auch im Quellmarktvergleich. Gerade deutsche Kunden gelten als besonders planungsstark und anspruchsvoll. Sie buchen früh, erwarten hohe Transparenz und legen großen Wert auf Detailgenauigkeit – bis hin zur exakten Kabinengröße. Gleichzeitig schätzen sie die Verlässlichkeit und die persönliche Atmosphäre an Bord, was sich in einer hohen Wiederkehrrate niederschlägt.
Ein Beratungsprodukt mit Perspektive
Für den Vertrieb ergibt sich daraus ein klares Bild: Segelkreuzfahrten sind kein Massenprodukt, aber ein hochattraktives Beratungsfeld. Wer die Mechanik versteht und die Zielgruppe richtig anspricht, kann sich differenzieren – jenseits von Preisdebatten und Cashback-Logik. „Wir verkaufen kein klassisches Produkt“, sagt Hinterberg. „Wir verkaufen ein Erlebnis – und das muss man erklären.“
