„Es gibt vier Szenarien – und keines davon ist wirklich gut“

Als an der Schwelle April 2028 der Krieg im Nahen Osten aufflammt, bleibt der Branche keine Zeit für Analyse – sie muss handeln. Was dann passiert, beschreibt Achim Wehrmann, Hauptgeschäftsführer des DRV, mit einer fast technischen Präzision: „Die Maschine ist unmittelbar von null auf hundert hochgefahren.“

Im Panel zur Nahostkrise, moderiert von DRV-Kommunikationschef Thorsten Schäfer, wird deutlich, was hinter dieser „Maschine“ steckt. Neben Wehrmann diskutieren Anja Emig, Rechtsanwältin im Justiziariat des DRV, Mirko Jacubowski, Chief Operating Officer von A3M Global Monitoring, sowie Mark Tantz, COO DERTOUR Central Europe und DRV-Vizepräsident, über die unmittelbaren Folgen – und die strukturellen Lehren für die Branche.

Krisenmanagement als System

Was Wehrmann schildert, ist kein improvisierter Kraftakt, sondern ein eingespieltes System. Kaum eskaliert die Lage, treten Krisenausschüsse zusammen, Meetings werden aufgesetzt, Informationen gebündelt. Innerhalb kürzester Zeit entsteht ein eng verzahntes Netzwerk aus Veranstaltern, Verband und Behörden. „Man tauscht sich sehr, sehr offen miteinander aus, hilft sich gegenseitig, beschreibt, wo sind welche Gäste unterwegs, was sind die Optionen“  , sagt Wehrmann.

Parallel dazu läuft die Abstimmung mit dem Auswärtigen Amt – ein Zusammenspiel, das sich in dieser Krise erneut bewährt. Für ihn ist das Fazit eindeutig: Die Branche ist handlungsfähig – auch unter Extrembedingungen.

Ausnahmezustand in den Rechtsabteilungen

Wie sich diese Dynamik konkret anfühlt, beschreibt Anja Emig, Rechtsanwältin im Justiziariat des Deutschen Reiseverbands, mit Blick auf die operative Realität: „Es waren einfach wahnsinnig viele Anfragen“. Evakuierungen, Umbuchungen, rechtliche Bewertungen – innerhalb weniger Stunden entsteht ein Ausnahmezustand im Tagesgeschäft.

Ein Panel auf der DRV-Jahrestagung beleuchtet die Reaktionsfähigkeit der Touristik im Krisenfall. Foto: DRV/Marcel Kautz

Besonders komplex ist die rechtliche Einordnung. Reisewarnungen sind dabei zwar ein wichtiges Signal, aber keine automatische Entscheidungsgrundlage. Sie seien „ein starkes Indiz“, aber nicht allein ausschlaggebend für die Frage, ob eine Reise durchgeführt werden kann. Veranstalter müssen die tatsächliche Gefährdungslage selbst bewerten – und tragen damit die Verantwortung in einem hochdynamischen Umfeld.

Auch bei Provisionen zeigt sich die Komplexität. Werden Reisen abgebrochen oder gar nicht durchgeführt, entstehen schnell Grauzonen, in denen wirtschaftliche und juristische Fragen ineinandergreifen.

Sicherheit als Systemvorteil

Gerade in dieser Situation wird deutlich, wo die strukturellen Vorteile der organisierten Reise liegen. Pauschalreisende profitieren von klaren Zuständigkeiten: Rückholung, Betreuung, Kostenübernahme liegen beim Veranstalter. Für Individualreisende hingegen kann die Lage schnell zum Risiko werden. Emig bringt es klar auf den Punkt: Der Veranstalter müsse sich „um alles kümmern und vor allen Dingen auch alle Mehrkosten dafür tragen“.

Auch die Rolle der Reisebüros wird im Panel klar eingeordnet. Sie bleiben zentrale Ansprechpartner, stellen den Kontakt zu Veranstaltern her und begleiten Kunden durch die Krise – ein Vorteil, der gerade in unsicheren Zeiten sichtbar wird.

Szenarien ohne Entwarnung – und mit strukturellen Folgen

Einen besonders analytischen Blick auf die Lage liefert Mirko Jacubowski, Chief Operating Officer von A3M Global Monitoring. Seine Einschätzung ist bewusst nüchtern – und in ihrer Klarheit fast schon ernüchternd: „Es gibt vier Szenarien, die sind alle nicht gut“ .

Was zunächst wie eine zugespitzte Formulierung klingt, beschreibt in Wirklichkeit ein breites Spektrum an Risiken, die weit über die Region hinausreichen. Jacubowski skizziert dabei mögliche Entwicklungen, die von einer fragilen Stabilisierung über eine erneute militärische Eskalation bis hin zu einer langfristigen Destabilisierung reichen. Selbst im vermeintlich „besten“ Fall wäre die Situation nicht mit der Zeit vor der Krise vergleichbar – zu groß seien die strukturellen Schäden und die Auswirkungen auf zentrale Infrastrukturen.

Wirtschaftliche Lebensader: die Passage von Hormus

Besonders kritisch bewertet er die Rolle strategischer Verkehrskorridore wie der Straße von Hormus. Sollte es hier zu Einschränkungen oder zusätzlichen politischen Einflussnahmen kommen, hätte das unmittelbare Folgen für Energiepreise, Transportkosten und damit auch für die gesamte Reisewirtschaft. Die Krise wirkt damit nicht nur punktuell auf einzelne Destinationen, sondern systemisch auf die globalen Rahmenbedingungen des Reisens.

A3M-COO Mirko Jacubowski skizziert mögliche Szenarien der Nahostkrise und deren Folgen für die Reisewirtschaft. Foto: DRV/Marcel Kautz

Hinzu kommt ein zweiter, oft unterschätzter Effekt: die Unsicherheit selbst. Selbst wenn Kampfhandlungen abnehmen, bleibt das Vertrauen fragil. Infrastruktur kann beschädigt sein, Flugrouten bleiben eingeschränkt, Versicherungsfragen ungeklärt. Für Veranstalter bedeutet das: Planung wird schwieriger, Risiken steigen, Entscheidungen müssen unter Unsicherheit getroffen werden.

Jacubowskis zentrale Botschaft ist damit weniger eine konkrete Prognose als vielmehr eine strukturelle Einordnung: Die Branche muss sich darauf einstellen, dass Krisen nicht mehr Ausnahme, sondern Bestandteil des Systems sind – mit direkten Auswirkungen auf Preisniveaus, Kapazitäten und die Stabilität globaler Reiseketten.

Märkte reagieren – und verschieben sich

Wie sich diese Unsicherheit konkret im Markt niederschlägt, beschreibt Mark Tantz, Chief Operating Officer DERTOUR Central Europe und DRV-Vizepräsident, aus operativer Sicht. Seine zentrale Beobachtung: „In Krisen sieht man immer, es gibt keine neuen Trends, aber Trends werden verstärkt“.

Das zeigt sich aktuell besonders deutlich bei den Zielgebieten. Regionen wie die Türkei oder Ägypten hätten zunächst Verunsicherung gespürt, während gleichzeitig alternative Destinationen stärker nachgefragt werden. „Wir sehen, dass vom östlichen Mittelmeer die Nachfrage eher auf das westliche Mittelmeer gesteuert wurde“, so Tantz.

Gleichzeitig reagiert die Branche schnell: „Unsere Produktkollegen und Flugkollegen sind losgelaufen und haben mehr Kapazitäten in andere Zielgebiete“ aufgebaut. Spanien, Portugal oder auch Fernziele wie Kanada profitieren von dieser Verschiebung.

Achim Wehrmann (rechts) und Mark Tantz sprechen über operative Herausforderungen und die Anpassungsfähigkeit der Branche in der Krise. Foto: DRV/Marcel Kautz

Trotz dieser Dynamik bleibt der Grundtrend stabil. Märkte erholen sich erfahrungsgemäß schneller, als Krisen andauern. „Die touristische Wertschöpfungskette wird Wege finden, um Gäste auch in die Zielgebiete zu bringen, die sie wollen“, sagt Tantz – ein Satz, der wie ein Grundprinzip der Branche wirkt.

Analyse: Belastbar, aber unter Druck

Was dieses Panel zeigt, ist eine Branche, die gelernt hat, mit Krisen umzugehen – und deren Systeme auch unter extremen Bedingungen funktionieren. Krisenmanagement, operative Anpassungsfähigkeit und enge Abstimmung sind keine Ausnahme mehr, sondern Teil des Geschäftsmodells. Gleichzeitig wird deutlich: Die Belastung wächst. Die Komplexität nimmt zu, die Planbarkeit ab, die Verantwortung steigt – für Veranstalter, Reisebüros und Verbände gleichermaßen.

Und doch bleibt ein zentrales Signal bestehen: Die Nachfrage verschwindet nicht. Sie verschiebt sich, reagiert sensibler, wird vorsichtiger – aber sie bleibt. In einer Welt, in der geopolitische Krisen zur neuen Normalität werden, ist genau das vielleicht die entscheidende Erkenntnis dieser Diskussion.