Steigende Treibstoffpreise „können wir nicht einfach wegatmen“

Nicko Cruises reagiert als einer der ersten Anbieter auf explodierende Energiekosten – mit neuen Treibstoffzuschlägen und klarer Ansage an den Markt. Geschäftsführer Guido Laukamp spricht über eine nie dagewesene Kostenlage, fragile Lieferketten, verunsicherte Kunden, und darüber, warum der stationäre Vertrieb jetzt mehr denn je zum Stabilitätsanker wird. 
 

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Was ist der Hintergrund für die Wiedereinführung der Treibstoffzuschläge?
Der Hintergrund ist, dass sich die Treibstoffpreise auf dem Fluss verdoppelt und auf der Hochsee in einigen Häfen teilweise verdreifacht haben. Es gibt sogar Hochseehäfen, wo man ankommt und gesagt bekommt: Es gibt gar keinen Treibstoff mehr. Das zeigt, wie angespannt die Lage inzwischen ist. Wir sprechen hier nicht über normale Marktschwankungen, sondern über eine Situation, die operativ wirklich kritisch ist.

Wie ist diese Entwicklung einzuordnen: eher kurzfristige Verwerfung oder strukturelles Problem?
Ich hatte kurz Hoffnung, als es hieß, die Straße von Hormus öffnet wieder – und wenig später war sie erneut geschlossen. Das zeigt, wie volatil die Lage ist. Ich gehe davon aus, dass diese Instabilität bleibt. Und das hat direkte Auswirkungen auf unsere Kostenstruktur. Wir kalkulieren traditionell sehr knapp, um ein attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis zu bieten. Wenn sich dann ein zentraler Kostenfaktor wie Treibstoff plötzlich verdoppelt, kann man das nicht einfach intern auffangen.

Wie stark greift dieser Effekt tatsächlich in die Wirtschaftlichkeit ein?
Sehr stark. Treibstoff ist einer der größten operativen Kostenblöcke in der Kreuzfahrt. Wenn sich dieser Block derart verändert, gerät die gesamte Kalkulation ins Wanken. Und das trifft uns besonders, weil wir als Veranstalter mit Charterverträgen arbeiten: Innerhalb eines gewissen Korridors gibt es Toleranzen, aber darüber hinaus tragen wir die Mehrkosten zu 100 Prozent. Das bedeutet: Steigt der Preis massiv, schlägt das direkt und ungefiltert auf unsere Kosten durch.

Wie hoch ist der Zuschlag konkret – und was deckt er ab?
Der Zuschlag liegt bei acht Euro pro Gast und Nacht auf dem Fluss und zehn Euro auf der Hochsee. Wichtig ist: Das ist nicht einmal kostendeckend. Unsere tatsächlichen Mehrkosten liegen aktuell bei etwa 8,90 Euro auf dem Fluss und rund 11,50 Euro auf der Hochsee. Wir haben also bewusst nicht die vollen Mehrkosten weitergegeben, sondern versuchen, einen Teil selbst zu tragen.

Warum nicht vollständig weiterreichen? Wäre das nicht betriebswirtschaftlich konsequenter?
Natürlich wäre das rein rechnerisch möglich. Aber wir müssen immer auch die Marktakzeptanz im Blick behalten. Unser Ziel ist es, weiterhin ein vernünftiges Preis-Leistungs-Verhältnis zu bieten und die Nachfrage nicht zusätzlich zu belasten. Deshalb haben wir den Zuschlag bewusst moderat angesetzt – auch wenn das bedeutet, dass wir selbst einen Teil der Mehrkosten schultern.

Die Zuschläge betreffen auch bereits gebuchte Reisen. Wie erklären Sie diesen Schritt?
Der Treibstoff für die laufende Saison ist ab Mitte März eingekauft worden und damit von den Krisenauswirkungen unmittelbar betroffen. Wir haben den Zeitraum klar definiert – auf dem Fluss bis Ende des Jahres, auf der Hochsee zunächst bis vor die Weltreise. Die Realität ist: Wir sehen kurzfristig keine Entlastung. Dieser Konflikt wird langfristige Auswirkungen haben: zerstörte Infrastruktur, gestörte Lieferketten, fehlende Stabilität. Deshalb müssen wir jetzt reagieren und können nicht darauf hoffen, dass sich die Situation kurzfristig wieder normalisiert.

Wie groß ist der Eingriff in bestehende Kalkulationen?
Massiv. Als wir unsere Preise kalkuliert haben, lag der Öl-Barrelpreis bei rund 700 Dollar. Heute sprechen wir von mindestens dem Doppelten! Das stellt jede Kalkulation auf den Kopf. Selbst wenn der Preis zwischendurch um zehn Prozent sinkt, bleibt er auf einem extrem hohen Niveau. Das ist keine echte Entlastung, sondern nur eine kleine Korrektur innerhalb einer völlig neuen Realität.

Rechnen Sie mit einem Dominoeffekt im Markt?
Teilweise sehen wir das schon. Einige kleinere Anbieter haben bereits nachgezogen. Am Ende hängt es von der individuellen Kalkulation ab. Bei uns ist alles sehr spitz gerechnet. Wer solche Preissteigerungen einfach abfedern kann, hat vermutlich deutlich größere Margen eingeplant.

Im Vertrieb sorgt der Zuschlag für zusätzlichen Aufwand. Wie gehen Sie damit um?
Das ist absolut nachvollziehbar. Reisebüros müssen erklären, argumentieren, teilweise auch Kritik auffangen. Deshalb vergüten wir diesen Aufwand mit fünf Prozent Provision auf den Treibstoffzuschlag. Wir wollten ihn bewusst niedrig halten, um keine zusätzliche Kosteneskalation zu erzeugen – aber ein Ausgleich für den Mehraufwand ist uns wichtig.

Welche Rolle spielt Transparenz in dieser Situation?
Eine zentrale. Wir haben Reisebüros und Kunden parallel informiert und sehr detaillierte Unterlagen bereitgestellt. Mit Diagrammen, Zahlen und klaren Erläuterungen. Jeder kann nachvollziehen, wie sich die Kosten entwickelt haben. Und genau das ist entscheidend: Verständnis schaffen, statt nur Maßnahmen zu kommunizieren.

Spüren Sie bereits Auswirkungen auf die Nachfrage?
Wir spüren Auswirkungen des Nahostkonflikts im Fernreisebereich. Kunden stellen sich Fragen: Wie sicher ist die Lage? Wie komme ich überhaupt ans Ziel? Wie stabil sind Flugverbindungen? Es gab einen kurzen Schockmoment, einen Dip in den Buchungen – auch im Flussbereich. Der hat sich aber schnell wieder erholt, weil klassische Flussreisen wie Rhein oder Donau von der Krise nicht betroffen sind.
 
Wo zeigen sich die größten Bremseffekte?
Ganz klar in Ägypten. Dort sehen wir eine deutliche Zurückhaltung. Auch beim Mekong – allerdings weniger wegen des Ziels selbst, sondern wegen der Anreise. Die Unsicherheit liegt stärker in den Flugrouten und der Erreichbarkeit als in der Destination.

Wie stabil ist Ihr Geschäft insgesamt in diesem Umfeld?
Vergleichsweise stabil. Wir hatten das Glück, unsere Weltreise rechtzeitig umzurouten. Das hat uns Handlungsspielraum verschafft. Aber grundsätzlich gilt: Als international agierendes Kreuzfahrtunternehmen ist man immer betroffen, wenn sich geopolitische Rahmenbedingungen so massiv verändern.

Welche Bedeutung hat der stationäre Vertrieb gerade jetzt?
Eine sehr große. In unsicheren Zeiten steigt der Beratungsbedarf. Kunden wollen Einordnung, Sicherheit, Alternativen. Genau das leisten Reisebüros. Deshalb investieren wir bewusst weiter in den direkten Austausch – etwa mit unserer zusätzlichen „Kaffeeklatsch-Tour“. Das ist ein kompaktes Roadshow-Format, mit dem wir Reisebüros schnell und direkt über neue Produkte und Entwicklungen informieren.

Warum setzen Sie weiterhin so stark auf persönliche Formate?
Weil sie funktionieren. Wenn man 50 bis 100 Reisebüros in einem Raum hat und konzentriert informieren kann, entsteht ein ganz anderer Austausch. Das ist effizient, nahbar und vor allem wirksam. Gerade in einer Phase, in der sich Rahmenbedingungen schnell ändern, ist dieser direkte Draht wichtiger denn je.

Was bedeutet diese Entwicklung langfristig für die Branche?
Wir müssen uns darauf einstellen, dass Energiepreise volatil bleiben. Das betrifft nicht nur die Kreuzfahrt, sondern die gesamte Reisewirtschaft. Treibstoff wird zu einem strategischen Faktor – ähnlich wie wir es aus anderen Industrien kennen. Das wird sich auch in der Preisgestaltung und in der Kommunikation dauerhaft niederschlagen.

Was ist Ihr Fazit in dieser Situation?
Wir stehen vor einer Lage, die wir weder vorhersehen noch beeinflussen konnten. Aber wir müssen darauf reagieren, um handlungsfähig zu bleiben. Dazu gehört auch, Entscheidungen zu treffen, die nicht populär sind. Entscheidend ist, sie transparent zu machen – und gemeinsam mit dem Vertrieb zu tragen. Denn ohne die Reisebüros wird es gerade jetzt nicht funktionieren.  

Danke fürs Gespräch!
Jean-Marc Göttert