»Wir sind vom Worst-Case ausgegangen«

Herr Kassner, die ganze Branche befindet sich nach wie vor in einer Schieflage. Wie ist die Lage aktuell bei schauinsland-reisen ?

Wir sind mit rund 40 Prozent Plus ins neue Jahr gestartet und waren damit stark aufgestellt. Wir beobachten die Entwicklung momentan intensiv. Ich glaube auch, dass schauinsland-reisen tendenziell gestärkt aus der Krise herausgehen wird, da wir schlank und dynamisch ausgerichtet sind.

Bei Ihnen gibt es also keine Kostensparprogramme oder Einschnitte?

Bei uns gibt es erst einmal keinerlei Einschnitte, Sparprogramme oder Personalreduzierungen. Wir möchten alle unsere 470 Mitarbeiter behalten, sie haben bei schauinsland-reisen einen sehr hohen Stellenwert. Klar, die eine oder andere Marketingaktion wird aus Kostengründen gestrichen. Und wir werden die Digitalisierung noch stärker in den Fokus rücken, aber insgesamt sind wir hervorragend aufgestellt. Wir werden auch nicht kurzfristige Entscheidungen treffen, die uns in der nachfolgenden Saison auf die Füße fallen. Wir sehen ja, wie wichtig es ist, dass die Mitarbeiter da sind, denn die Anforderungen, die wir heute im Unternehmen haben, sind enorm. Natürlich haben wir wie andere auch in Teilbereichen Kurzarbeit angemeldet, arbeiten aber in verschiedenen Unternehmensbereichen unter Volllast. Bei uns gibt es darüber keine Grundsatzdiskussion.

Das klingt erfreulich. Woran liegt es, dass Sie so anders reagieren können als andere?

Vielleicht unter anderem daran, weil wir im Vorfeld mit Bedacht investiert haben. Als Unternehmen sind wir organisch gewachsen, und als Familienbetrieb haben wir entschieden, unser eigenes Geld in die Firma zu investieren und dort zu belassen. Wir haben keine Shareholder, und wir haben uns auch nicht auf allen Feldern betätigt, die sich angeboten haben. Damit haben wir jetzt in der Krise auch nicht so viele Baustellen. 

Dann haben Sie ja offenbar vieles richtig gemacht. Dennoch: Was ist aber bei Ihnen anders als bei den Mitbewerbern, die jetzt zum Teil erhebliche Probleme haben?

Ich finde, dass manche sehr ehrgeizig unterwegs waren. Wir schreiben uns nicht auf die Fahne, dass wir alles können müssen. Manche Unternehmen können viel mehr als wir, aber wenn man alles können will, muss man auch andere Strukturen aufbauen, die Overheads werden größer, die Verantwortlichkeiten wachsen. Das wollten wir bewusst nicht. Studienreisen zum Beispiel können andere viel besser als wir. Doch dazu muss man auch richtig viel investieren. Ob das richtig oder falsch ist, ist schwer zu beantworten. Unser Weg war jedenfalls immer sehr geradlinig, und wir hatten ein glückliches Händchen im Nachhinein betrachtet. 

Jüngst wurden einige Urlaubsregionen der Türkei von der Reisewarnung entbunden. Wie ist Ihre Meinung dazu? 

Ich finde das gut und richtig, und es ist noch rechtzeitig gekommen. Ich glaube, man wollte zunächst Europa stärken. Dennoch finde ich die Entscheidung legitim. Es war an der Zeit, und wir sind glücklich darüber. Die Hygienekonzepte und Produkte vor Ort sind absolut richtig, so dass wir unsere Kunden mit gutem Gewissen hinschicken können. 

Kann man das Beispiel Türkei auch als Vorbild für andere Länder nehmen wie Ägypten oder Namibia?

Man muss alles in den Zielgebieten genau verfolgen. Wichtig ist die Frage, wie sehen die konkreten Infektionszahlen in den zu öffnenden Urlaubsregionen aus? In der Ägäis glaube ich, dass die Zahlen völlig akzeptabel sind. Ich bin der Meinung, dass auch andere Destinationen folgen sollten. Das schulden wir ihnen schon allein der Fairness halber. Zum Beispiel könnte man be-stimmte Regionen in Ägypten öffnen, angefangen mit Marsa Alam und Hurghada, schließt aber die Hauptstadt Kairo wegen der höheren Infektionszahlen aus. Die meisten Staaten haben gelernt, mit dem Virus und mit der Verantwortung gut umzugehen.

Trotz Krise herrscht bei Ihnen im Betrieb eine besonders familiäre Kultur. Wie ist die entstanden?

Man kann sicherlich sagen, dass viele Familienunternehmen ähnlich ticken. Natürlich gibt es auch Unterschiede, aber wir sind ein traditionelles Unternehmen und haben schon viele Krisen mit- und durcherlebt. Mein Großvater hat das Unternehmen als Transportfirma 1918 gegründet, und ich hatte das Glück, vieles im Betrieb praktisch mitzubekommen, nachdem meine Eltern 1959 ein Reisebüro in Duisburg-Marxloh eröffnet hatten. Als Familienbetrieb entwickelt man eine besondere Verantwortung für die Mitarbeiter. 
 

»Im Worst Case sind wir davon ausgegangen, dass wir im Sommer keine Umsätze machen.«
 

Man muss außerdem langfristig planen und arbeitet mit dem eigenen Geld. Bei uns sind Teamentscheidungen unerlässlich, und es wird hier schon lange nicht mehr Top-down entschieden. Man muss den Mitarbeitern Raum geben und ihnen eigenverantwortliches Handeln erlauben. Ich werde übrigens häufig überstimmt, aber ich freue mich darüber, denn das Team kann vieles besser einschätzen als ich. 

Wir haben jetzt sechs Monate Krise hinter uns. Wenn Sie an die Anfänge zurückdenken, wie haben Sie diese Zeit erlebt?

Tendenziell waren wir gut darauf vorbereitet. Wir Touristiker sind durchaus krisenerprobt und beschäftigen uns schon länger mit Pandemien, wie etwa mit der Schweine- und Vogelgrippe, oder wir müssen auf Katastrophen wie Tsunamis und Vulkanausbrüchen reagieren. Aber keiner konnte sich wirklich vorstellen, dass eine ganze Branche so in die Knie geht. Es war einfach nicht denkbar, dass ein ganzer Wirtschaftszweig so brutal in eine Schieflage geraten kann, einfach durch ein winziges Virus, das sich über die Welt verbreitet. 

Wie war es für Sie persönlich?

Für mich war es angesichts der guten Umsatzzahlen der letzten Jahre unglaublich schwer zu erkennen und zu akzeptieren, dass ein so gut laufender Veranstalter wie schauinsland-reisen in so kurzer Zeit heruntergefahren werden kann. Es folgte die Verantwortung für die Investitionen und der Umgang mit den Kundengeldern. Wir mussten überlegen, wie die Liquidität beibehalten werden kann. Denn trotz großer Ersparnisse war das alles eine enorme Belastung. Mich hat das tief getroffen, und ich habe Zeit gebraucht, um wieder eine finale Zuversicht zu Gewinnen. Ich habe Zeit gebraucht, um überhaupt die wirtschaftlichen Implikationen zu verstehen. Uns hat geholfen, dass wir verschiedene Szenarien durchgespielt haben. Im Worst Case sind wir davon ausgegangen, dass wir im Sommer keine Umsätze machen. Dabei kam heraus, dass wir selbst in einer so ausweglosen Situation überleben könnten. Die Ungewissheit ist allerdings bedrückend. Das betrifft glaube ich alle. 

Wie haben Sie die Mitarbeiter in dieser Zeit motivieren können?

Schon zu Anfang gab es bei uns eine unglaubliche Eigenmotivation. Das ist vielleicht das Ergebnis einer gewachsenen Firmenkultur. Alles, was wir über Jahre und Jahrzehnte eingezahlt haben, haben die Mitarbeiter jetzt zurückgegeben. Wir haben auch eine offene Kommunikation gepflegt, über die Prozesse informiert, über unsere Finanzierung gesprochen und haben unsere Mitarbeiter in solchen Phasen immer mitgenommen. 

Haben Sie eigentlich staatliche Fördergelder in Anspruch genommen?

Ja, KfW-Gelder haben wir beantragt und auch bekommen, um damit langfristig zusätzlich zum Eigenkapital ein Polster zu schaffen. Wir wissen ja noch nicht, was kommt. 

Bei den Auszahlungen der Kundengelder hat es bei einigen Veranstalter gehackt. Wie war das bei Ihnen?

Wir waren einer der ersten Veranstalter, die Kundengelder schon im März und April ausgezahlt haben. Das war für die Kunden extrem wichtig. Solange es um einfache Anzahlungen ging, zeigten viele Kunden Verständnis und haben oft Gutscheine akzeptiert. 

Das Mantra »Größer, Weiter, Schneller und Billiger« wird man künftig in Frage stellen. 

Glücklicherweise standen wir gut da, hatten ein Polster und konnten so die erste Tranche bedienen. Danach haben wir auch alle weiteren Zahlungen veranlasst. Auf so etwas kann keiner vorbereitet sein, und kein Unternehmer kann ausreichend Personal für solche Fälle vorhalten. Die Kunden haben zwar nicht alles just-in-time bekommen, aber die meisten hatten dafür Verständnis. Und schaut man heute auf manche Airlines, warten die Kunden immer noch auf ihr Geld. 

Welche Lehren ziehen Sie aus der Krise?

Das Mantra »Größer, Weiter, Schneller und Billiger« wird man künftig in Frage stellen. Wir sehen im Airline-Bereich zum Beispiel, dass das Volumen über Jahre deutlich niedriger ausfallen wird. Immer größere Kapazitäten in der Kreuzfahrtindustrie bedeutet nicht immer die beste Lösung. Da muss man schauen, wie sich die Kundenbedürfnisse in den nächsten Jahren entwickeln werden. Aber erst einmal gilt es, auf die Füße zu kommen und das Geschäft mit den Partnern hochzufahren. 

Wir danken für das Gespräch!